Прежде чем изобрести электрическую лампочку, Томас Эдисон сделал 10 тыс. попыток. На вопрос, каково это – столько раз терпеть неудачу, он отвечал: «Я не терпел поражений. Я просто нашел 10 тыс. способов, которые не работают. Наш большой недостаток в том, что мы слишком быстро опускаем руки. Наиболее верный путь к успеху – все время пробовать еще один раз». Многие выдающиеся предприниматели стали теми, кем стали, благодаря способности извлекать пользу из своих промахов. Предлагаем вам простой управленческий инструмент, позволяющий по максимуму использовать возможность обучения на ошибках.
В российской деловой культуре не принято и даже как-то стыдно признавать свои ошибки в бизнесе. Однако именно неудачи в бизнесе стали трамплином к успеху для многих известных предпринимателей.
Как найти ошибки в бизнесе: технология диверсанта
Василий Ралько, Президент компании «Шераф», Москва
Прежде чем изобрести электрическую лампочку, Томас Эдисон сделал 10 тыс. попыток. На вопрос, каково это – столько раз терпеть неудачу, он отвечал: «Я не терпел поражений. Я просто нашел 10 тыс. способов, которые не работают. Наш большой недостаток в том, что мы слишком быстро опускаем руки. Наиболее верный путь к успеху – все время пробовать еще один раз». Многие выдающиеся предприниматели стали теми, кем стали, благодаря способности извлекать пользу из своих промахов. В связи с этим хочу предложить Вам простой управленческий инструмент, позволяющий по максимуму использовать возможность обучения на ошибках.
Представьте, что вы являетесь диверсантом, подосланным в Вашу компанию конкурентами с целью развалить бизнес. Вы должны действовать тайно и незаметно прежде всего для собственников бизнеса. Иными словами, Ваши диверсии должны выглядеть как серия обычных ошибок и неудач, в которых нельзя найти умысла. Возьмите лист бумаги и распишите, что бы Вы делали, как и в какой последовательности, дабы эффективно реализовать стратегию диверсанта. Еще лучше составить по одному плану диверсанта для каждой управленческой должности компании. Ответьте на вопрос: как бы Вы поступали, если бы были диверсантом на этих позициях? Вас ждет масса открытий. Вы как руководитель точно знаете слабые места бизнеса и поэтому быстро увидите, в какие точки ударить, чтобы его развалить.
Пример из практики. Директор IT-компании решил выполнить предложенные упражнения. После этого он заметил закономерность в ряде последних ошибок своего бизнеса. Изучил ситуацию, провел внутреннее расследование и выяснил: бухгалтер, менеджер по продажам и специалист по производству открыли аналогичный бизнес, в который тайком переправляли клиентов, совершая по пути «ошибки». Естественно, вся группа «внутренних предпринимателей» была уволена.
5 роковых ошибок сотрудников, которые подставили директора перед клиентами
К чему приводит невнимательность сотрудников, как на это реагировать и что сделали ваши коллеги, чтобы ошибки не повторялись, узнайте из статьи электронного журнала «Генеральный Директор».
Типичные ошибки в бизнесе в периоды кризиса
Станислав Шекшня, профессор школы управления INSEAD (Париж), партнер Компания Ward Howell International, Москва
В основе ошибок в бизнесе, которые совершают руководители компаний в периоды кризиса, обычно лежат так называемые механизмы психологической защиты – стремление (чаще всего бессознательное) избавиться от психологического дискомфорта, вызванного кризисом. Другой тип ошибок связан со склонностью руководителей к бурной деятельности. Расскажу подробнее.
Первый вид типичных ошибок в бизнесе, совершаемых в период кризиса, связан с тем, что принято называть business as usual: руководители продолжают использовать ту же модель управления, что существовала в докризисных условиях. Приведу пример. Одна известная мне компания в период кризиса 2009 года увеличивала кредитный портфель и деятельно скупала активы за счет заемных средств. Никто из людей в компании не был дураком, просто стремление к психологическому комфорту («Я знаю, что делаю, и все будет хорошо») подавило рациональное мышление, интеллект, не позволило им использовать свои знания. А важнейшая задача лидера в период кризиса как раз состоит в том, чтобы переосмыслить бизнес-среду и место компании в ней, скорректировать вчерашние представления и с учетом этого изменить управление бизнесом.
Второй тип ошибок связан с присущим большинству руководителей стремлением к действию. При наступлении кризиса они начинают активно бороться с ним, не удосужившись сделать то, о чем сказано выше, – переосмыслить реальность. Часто в основе этой бурной деятельности лежит копирование действий других, не всегда уместное в ситуации, которая сложилась в конкретной компании. Одно дело, когда издержки на персонал на 20% сокращает крупная, существующая многие годы металлургическая компания, и совсем другое, когда это пытается делать небольшая молодая компания из сферы ритейла. Иногда возникают и конфузы. Например, один знакомый мне Генеральный Директор потратил много сил, чтобы заставить своих заместителей отказаться от персональных машин и водителей, и в итоге потерял двух ключевых менеджеров. Еще раз повторю: в кризис, как ни в какой другой ситуации, лидеру необходимо сохранять холодную голову и думать прежде, чем действовать.
Хотелось бы сказать еще об одной ошибке, последствия которой бывают очень болезненными. В кризис некоторые главы компаний теряют чувство справедливости и такта в отношении своих подчиненных. Это находит выражение в увольнениях или сокращении зарплат, лишении заработанных премий без объяснения причин, изменении условий труда, широком применении командно-силовых методов управления. Такие действия руководителя наносят людям глубокие раны, которые часто не заживают годами, снижая мотивацию сотрудников и подталкивая их к смене работы. В кризис как никогда закладывается репутация лидера, и пренебрежение к людям сказывается на ней исключительно негативно.
Как руководителю быстро исправить ошибку
Очень трудно дать универсальный ответ, есть ведь ошибки, которые полностью исправить нельзя, а есть недоразумения, для устранения которых достаточно короткого: «Прости, был неправ». Во-первых, в случае ошибки главным для руководителя должно стать не сохранение лица, а забота об интересах компании. Во-вторых, публичное признание ошибки часто решает 80% проблем по ее устранению. Услышав от руководителя, что принятое им решение было ошибочным, коллектив часто находит оригинальные решения для исправления негативных последствий. В-третьих, не переводите ответственность на стрелочника (исполнителя неверного решения) и не требуйте от него исправления ситуации – просто включите его в поиск правильного решения. В лучших компаниях мира анализ неудачных проектов и решений – это часть операционной рутины и одновременно важнейший источник организационного научения. Формы используются разные, но все их объединяет установка на поиск причин неудачи и устранение ошибки, а не наказание виновных. Я часто вспоминаю, как основатель «Вымпелкома» Дмитрий Зимин в порыве эмоций принимал неоптимальные решения, потом азартно защищал их, но под давлением данных признавал их неправильными, публично объявлял об этом организации и начинал интенсивный поиск путей исправления ситуации. В этом умении лидера быть критичным и рациональным в отношении своих действий, на мой взгляд, состояло одно из конкурентных преимуществ раннего «Вымпелкома». Мне кажется, Зимин – прекрасный пример лидера, который многому научился на своих ошибках в разных сферах – и бизнес-стратегии, и маркетинга, и управления людьми.
Умение анализировать собственный опыт – как позитивный, так и негативный, делать выводы, становящиеся частью управленческого сознания, является важнейшим навыком современного руководителя. В чем-то это вопрос жизни и смерти: мало кому из СЕО прощают повторение одной и той же ошибки.
ООО «Шераф»
Сфера деятельности: консалтинг в области стратегического развития бизнеса, управления персоналом и личностного роста предпринимателей; привлечение инвестиций в новые проекты
Численность персонала: 20
Основные клиенты:«Стройкооператив», «Спортаренда», «Миллион монет» и др. (всего в результате содействия компании автора статьи были созданы и ведут успешную коммерческую деятельность более 30 бизнесов)
Станислав Шекшня занимается развитием лидерства и межкультурным менеджментом. Выступает персональным коучем владельцев бизнеса и высшего руководства компаний. В сфере управления – более десяти лет. Автор книг и статей, посвященных предпринимательству, лидерству, управлению людьми, в том числе бестселлера по менеджменту «Управление персоналом современной организации».
