- Что позволяет успешно управлять любым предприятием независимо от его отраслевых особенностей
- Как повысить скорость принятия управленческих решений и производительность сотрудников
- Почему информационная система управления персоналом на предприятии – лучшее средство коммуникации внутри корпорации
За 10 лет промышленная группа «МАИР» приобрела 55 промышленных предприятий из разных отраслей – от микробиологии до лесной промышленности. Мы покупали их буквально за копейки и выводили из кризиса, не делая существенных вложений в технику. Единственное, что мы могли инвестировать, – это свои знания. После выстраивания грамотной системы управления персоналом на предприятии (через один-два года) наша организация начинала приносить ежемесячную прибыль, превышающую изначальную стоимость актива. Но настал момент, когда стало сложно эффективно управлять всеми предприятиями одновременно, для этого недостаточно было знаний только в химии, металлургии или, например, в лесной отрасли. Именно тогда у нас возникла идея полной реструктуризации бизнес-процессов.
В бизнесе значительно больше общих закономерностей, чем отраслевых различий. Мы на собственном опыте убедились, что для успешного управления персоналом на предприятии необходимо выполнение двух условий:
- Создание правильно выстроенного информационного поля.
- Четкое распределение обязанностей и полномочий по всей вертикали управления.
Поняв это, мы начали разработку новой системы управления персоналом на предприятии (управленческого конвейера), позволяющего эффективно руководить любым предприятием независимо от его отраслевой принадлежности и повышать конкурентоспособность группы в целом.
Методы управления персоналом на предприятии: изучение зарубежного опыта
Перед тем как начать разработку собственной системы управления персоналом на нашем предприятии, мы активно изучали зарубежный опыт: например, посетили DuPont и PРG – крупнейшие мировые химические концерны, встречались со специалистами SAP, Oracle и других, менее известных, компаний. До этих поездок у меня было ошибочное представление, что учетом и анализом в компании должны заниматься одни люди (финансисты, экономисты, математики, аналитики), а непосредственно управлением бизнесом, общением с людьми – другие. И только когда я увидел, как организованы бизнес-процессы в западных компаниях, я понял, что эти функции не должны быть разделены. В противном случае начинается разлад: один что-то понимает, но не умеет делать, а другой умеет делать, но не знает, как именно нужно действовать. Это главное и, наверное, единственное, что мы почерпнули из зарубежного опыта.
Система управления персоналом на предприятии: постановка задачи
Сначала мы решили привлечь консультантов, потому что не хотели изобретать велосипед. Но их предложения не соответствовали нашим требованиям и амбициям, а стоили очень дорого. Мы поняли, что лучше, чем они, можем организовать работу по разработке системы управления персоналом на предприятии, потому что хорошо знаем особенности работы компании. И тогда мы приняли решение создать команду для разработки своей информационной системы: было набрано более сорока программистов и несколько десятков других специалистов (экономистов, математиков и др). Эта команда работала три года, лучшие специалисты трудятся у нас и сейчас.
Перед командой разработчиков мы поставили следующие задачи:
- Создание баз данных, которые бы обеспечивали полную прозрачность всех бизнес-процессов компании, а также прямых или косвенных показателей ее деятельности.
- Организация информационного потока таким образом, чтобы показатели деятельности компании приходили на рабочий стол любому нашему сотруднику в наиболее удобном для понимания и анализа виде и желательно в виде рекомендаций по осуществлению того или иного действия. Эти рекомендации должны вырабатываться с помощью специальных математических моделей, которые описывают тот или иной вид деятельности или бизнеса, причем визуализация информации требуется максимальная (предпочтение графиков таблицам).
Новые элементы системы управления персоналом
На нашем предприятии мы ввели следующие элементы системы управления персоналом.
Контроль сотрудников. Теперь рабочий день сотрудника нашей компании строится следующим образом: утром он приходит на работу, включает компьютер и видит на экране регламенты и бизнес-процессы. Все его задачи расписаны по неделям, месяцам, а у большинства сотрудников – и по дням. Строго с девяти до десяти утра (и только в это время!) сотрудник может запланировать себе работу на день: если он этого не сделал, у него будут проблемы. Вечером сотрудник должен ежедневно вводить в компьютер отчетные данные за день. Их, а также всю информацию, которую он использовал, в любой момент может посмотреть не только его руководитель, но и любое другое вышестоящее лицо. На своем компьютере я могу увидеть рабочий экран компьютера любого сотрудника. Точно так же любой топ-менеджер может зайти к своим подчиненным в компьютер и увидеть, что и как они делают, какие данные получают, что посылают другим. Так достигается полная прозрачность и строгая регламентированность работы каждого сотрудника. Сейчас мы делаем график работы еще более контролируемым, стремясь составить его таким образом, чтобы любой работник знал, что он должен делать 15-го числа каждого месяца, а что – 16-го. Единственное, что мы не контролируем (хотя теоретически можем это делать), – это доску объявлений на общем сервере, где сотрудники могут общаться между собой на любые темы, хотя, как показывает практика, с введением новой системы у них просто нет времени на общение по нерабочим вопросам.
Оптимизация коммуникаций. Использование локальной сети для обмена информацией очень удобно. Сеть заменяет телефон: если человек, например, занят или отошел куда-то и ему невозможно дозвониться, можно просто сбросить сообщение на доску объявлений. Когда сотрудник возвратится, то сразу увидит, кто и что ему написал. Количество платежей за телефонные разговоры сразу же сократилось в два раза. С тех пор, несмотря на то что тарифы все время росли, затраты на телефонную связь у нас остались небольшими.
Недавно, придя в одно государственное учреждение, я стал свидетелем, как секретарь обзванивала двадцать или тридцать сотрудников и говорила им: «В час у нас будет совещание, приходите!». Я спросил у нее: «А не проще ли будет сделать это при помощи компьютера?». У нас на предприятии любой сотрудник в любое время может оставить объявление в локальной сети для кого угодно.
Доступность и достоверность информации. Теперь, чтобы получить информацию о десятках производственных площадок, руководителю подразделения требуется буквально пять минут. Он может определять перспективы работы и принимать решения, исходя из самых последних данных. Сведения даются для разных уровней: от цеха и филиала до холдинга в целом.
Прозрачность оценки труда. Оплата результатов труда каждого сотрудника теперь рассчитывается не начальником, а компьютером по четко заданным формулам. И каждый человек своими действиями может как повысить, так и понизить себе зарплату. Если он не выполнит какие-то бизнес-процессы, например не сдаст в срок документы в бухгалтерию, компьютер снизит ему зарплату.
Главный смысл управленческого конвейера. Когда Вы работаете с бумагами, то Ваши ошибки на первый взгляд могут быть незаметны, но когда Вы работаете с информационной системой, они видны сразу. Например, у нас в компании любой сотрудник может увидеть, как Ваше управленческое решение повлияло на его работу. Скажем, я, снабженец, сегодня не закупил товар для одного из заводов. Завтра у моего коллеги-производственника в компьютере загорается значок красного, желтого или оранжевого цвета (в зависимости от степени опасности), что сырья осталось, допустим, всего на пять дней. Чтобы не лишиться премии и избежать опасности увольнения, он тут же сообщает своему руководителю о том, что я не обеспечил ему заключение контрактов на поставку сырья. В этом суть управленческого конвейера: люди просто не могут работать плохо, потому что от их действий напрямую зависит работа других сотрудников, и это всем видно (см. также: Человеческий фактор и управление персоналом на предприятии).
Человеческий фактор и управление персоналом на предприятии
Конечно, человеческий фактор нельзя полностью исключить. Но для нестандартных случаев у нас также разработаны регламенты действий. Например, если сотрудник заболел или отсутствует по семейным обстоятельствам, то руководитель решает, кто на это время его заменит. За этим сотрудником временно закрепляют бизнес-процессы отсутствующего коллеги. Для разрешения особых ситуаций, которые не вписываются в регламент (их меньше одного процента), есть риск-менеджер. Например, когда клиент хочет купить бочонок краски, компьютер рассчитывает, какую цену должен выставить менеджер. Но если краска понадобилась представителю крупного военного предприятия, сотрудничество с которым имеет для нас стратегическое значение, в дело вмешивается риск-менеджер: он помогает снять ценовое ограничение и подобрать подходящую цену. Раньше таких риск-менеджеров у нас было 50 человек – целый департамент, а сейчас работает всего один человек. Причем эффективность его труда намного выше, чем тех пятидесяти, что работали при старой системе. В отделе кадров у нас также работает всего один сотрудник. В его обязанности входит не начисление зарплаты, а разработка формул оплаты, например для новой должности, которую мы ввели. Кроме того, он решает, как поступить в форс-мажорных ситуациях.
Проблемы системы управления персоналом на предприятии
Первые два года начала работы с новой системой управления персоналом на предприятии были самыми сложными – фактически это был адаптационный период. Отрицательный эффект в тот момент превышал положительный. За это время компания могла бы произвести в разы больше продукции и получить гораздо большую прибыль, если бы система управления персоналом осталась прежней. Но уже на третий год стали заметны результаты, а в прошлом году эффект стал очевиден на сто процентов. Сейчас мы понимаем, что не смогли бы оптимизировать бизнес и заработать дополнительные миллионы долларов без этого мощного инструмента.
Адаптация сотрудников проходила очень тяжело, с большей частью пришлось расстаться. Человеку, привыкшему решать проблемы по телефону, трудно перейти на полностью автоматизированную систему работы, особенно если он старше 25 лет и привык к другой организации труда. Лучше всего к новой системе адаптировались люди из науки и те, кто только начал карьеру после окончания вуза. Топ-менеджмент пришлось заменить почти полностью: из десяти человек, проработавших в компании почти десять лет, осталось всего двое.
Чтобы не потерять сотрудников, которые потенциально могли перестроиться, мы создали систему обратной связи. Идея состояла в том, чтобы сотрудник, который столкнулся со сложностями или ошибками в работе внедренной информационной системы, мог обратиться к вышестоящему руководству, включая президента компании, а не замыкался в себе и не писал заявление об увольнении. Эта возможность сохранилась и сейчас: любой сотрудник может написать сообщение через локальную сеть лично мне.
Результаты внедрения новых методов управления персоналом на предприятии
Повысилась интенсивность и производительность труда
Рутинной работы не стало вовсе – вместо человека ее выполняет компьютер. В несколько раз повысилась скорость принятия управленческих решений. Компьютер дает огромное число подсказок, менеджеру остается только реализовать их. Значительно сократился штат сотрудников. Например, количество сотрудников московского офиса (без учета обслуживающего персонала) сократилось с 420 до 70 человек, притом что объемы производства значительно выросли. В первую очередь отпала необходимость в сотрудниках, занимающихся технической работой. Оказалось, что только в центральном офисе МАИРа работает около двухсот различных бухгалтеров и учетчиц, занимающихся запросом информации и ее элементарной обработкой. На предприятиях холдинга такие работники еще остались, но их количество также снизилось в несколько раз.
Увеличилась средняя зарплата
Средняя зарплата выросла в несколько раз, а фонд оплаты труда сократился (за счет сокращения сотрудников). Так, на оплату труда управленцев компания тратит теперь в два раза меньше. В московском офисе меньше полутора тысяч долларов в месяц не получает даже студент-практикант, работающий на полставки. Мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевых сотрудников. Средняя зарплата в московском офисе – около пяти тысяч долларов.
Уменьшилось число махинаций, взяток, «пускания пыли в глаза»
С внедрением системы вдруг обнаружилось, что в компании было огромное количество сотрудников, которые считались хорошими работниками, но приносили намного меньше пользы, чем те, что считались посредственными. Это происходило из-за того, что они умели создать впечатление значимости своего труда, а непрозрачность бизнес-процессов не позволяла увидеть их истинного вклада в деятельность фирмы. Также мы смогли избавиться от коррупции и откатов: ведь сотрудники знают, что все их действия находятся под контролем.
Повысился уровень профессионализма сотрудников
И интеллектуальный, и профессиональный уровень людей, которые у нас работают, стал гораздо выше. Почему? Потому что теперь они выполняют работу, которую могут сделать только они сами, а не машина. Все элементарные операции исчезли, и сотрудникам ничего не остается, кроме как творчески относиться к выполнению задач, придумывать новые подходы. Требования к деловым качествам сотрудников повысились, в коллективе стала преобладать творческая атмосфера. Сейчас мы разрабатываем компьютерную программу, которая позволит понять, каким образом наши сотрудники смогут реализовать себя наиболее полно. В ближайшее время начнется проверка этой системы. Программа во многом будет выполнять труд кадровика (хотя у нас и так на каждом предприятии, даже если там работает тысяча человек, всего один, максимум два сотрудника по кадрам): сотруднику отдела кадров нужно будет лишь найти кандидатов на должности. Затем будет проводиться компьютерное тестирование, в ходе которого нужно будет ответить примерно на двести вопросов. В результате соискатель может получить и такой ответ: «Вы пришли устраиваться на работу бухгалтером. Зачем Вам это? Вы – прирожденный коммерсант…». Такого человека мы вряд ли возьмем в бухгалтерию.
Итоги
Я с уверенностью могу сказать, что мы создали свою систему управления персоналом на предприятии, аналогов которой я не встречал. Нечто подобное, напоминающее нашу систему, имеется, конечно, за рубежом, но только в очень крупных корпорациях. Мы продолжим совершенствовать свой управленческий конвейер и, возможно, в будущем даже начнем разрабатывать такие программы на заказ для других компаний.
