Делегирование полномочий: стереотипы, плюсы и инструкция к действиям

Многие руководители считают, что управлять фирмой нужно только лично. В противном случае дело никогда не сдвинется с мертвой точки. Это неверная позиция, следуя которой, бизнесу можно сильно навредить. Существует такое понятие, как делегирование полномочий. И если управлять данным процессом с умом, то любой организации это пойдет только на пользу. 

Делегировать можно:

• рутинную и подготовительную работу;
• решение частных и не слишком значимых вопросов;
• узконаправленную деятельность.

Но, имея возможность делегировать полномочия работникам, решение многих управленческих задач руководитель должен брать на себя. В данный перечень входит урегулирование конфиденциальных и стратегически важных вопросов, а также работа с задачами, имеющими высокую степень риска, и всеми теми, что находятся за рамками регламента и существующих традиций фирмы.

Делегирование полномочий подчиненным невозможно в том случае, если требуется:

• устанавливать цели;
• принимать важные решения;
• разрабатывать политику компании;
• руководить подчиненными;
• работать над мотивацией сотрудников;
• выполнять рискованные задачи;
• работать над исключительными и не совсем обычными делами;
• решать конфиденциальные вопросы.

Для чего осуществляется делегирование полномочий? Цель этого процесса – передать часть обязанностей подчиненным и освободить время для более важной работы. Необходимо также определить права сотрудников и степень их ответственности при решении конкретных задач.

Делегирование полномочий имеет свои преимущества

• у начальства освобождается время для урегулирования вопросов, которые требуют личного участия;
• руководитель получает возможность сосредоточиться на решении стратегических задач, разработке планов развития организации;
• активные работники с творческими способностями получают дополнительную мотивацию и возможность пройти обучение;
• сотрудники могут двигаться вверх по карьерной лестнице.

Эффективность делегирования полномочий в организации не подлежит сомнению, но далеко не каждый руководитель применяет данный метод работы. Причины могут быть следующими:

• управляющий сомневается в профессионализме подчиненных, испытывает опасения, что дела могут пойти хуже;
• боится лишиться власти и даже должности;
• просто не верит сотрудникам;
• опасается неверного толкования своих действий как коллегами, так и начальством.

Если работы очень много, а времени для ее выполнения катастрофически не хватает, многие жалеют, что в сутках всего 24 часа. Но есть люди, которые каким-то чудесным образом успевают справиться со своими обязанностями, помочь окружающим, да еще и оставить время на полноценный отдых. На самом деле секрет тут прост: они в совершенстве владеют системой управления делегированием полномочий.

Уровни делегирования полномочий

Чтобы методика сработала, все нужно делать постепенно. Если от принципа «решаю все сам» резко перепрыгнуть на принцип «пусть все решают другие», то дела могут пойти не в пример хуже. Данный процесс имеет несколько промежуточных этапов.

Автор книги «Management 3.0» Юрген Апелло предложил способ делегирования полномочий, с помощью которого такой переход можно совершить достаточно просто и безболезненно. Причем нет никаких неудобств ни для руководителя, ни для его подчиненных.

По Юргену Апелло, существует 7 уровней делегирования полномочий:

1. Tell (прикажи). На данном уровне делегирования полномочий руководитель, исходя из собственной мотивации, принимает решение. Подчиненные должны его выполнять без обсуждений.
2. Sell (продай, объясни). Основания принятого решения объясняются сотрудникам. Более того, они даже могут задать вопросы, почему дело будет строиться именно таким образом. Возникшие у членов команды опасения также можно выслушать. Тем не менее решение отмене не подлежит. Подобная схема ведения дел помогает сотрудникам понять, что их голос имеет значение, и мотивирует на дальнейшую работу. Также люди учатся понимать, что движет начальством.
3. Consult (посоветуйся). Этот уровень делегирования полномочий предполагает, что, перед тем как принять решение, руководитель делится с подчиненными собственными мыслями по данному вопросу, просит людей высказать свои соображения. Такое поведение показывает работникам, что их мнение уважают, они начинают чувствовать себя причастными к делам компании. В дальнейшем точка зрения сотрудников действительно учитывается, но решение в любом случае принимается самостоятельно.
4. Agree (согласуй). Руководитель организовывает процесс обсуждения, в процессе которого каждый сотрудник высказывает свою позицию. Решение принимается сообща, но под руководством начальника, который в конце разговора подводит итоги.
5. Advise (рекомендуй). На этом уровне делегирования полномочий сотрудникам предлагается принять резолюцию самостоятельно, но предварительно даются рекомендации. Руководитель лишь высказывает свои мысли по данному поводу, а решает все коллектив.
6. Inquire (разузнай). Никаких советов со стороны руководства не поступает. Члены команды совместно ищут решение, а затем просто сообщают о нем.
7. Delegate (делегируй). Инициатива полностью в руках сотрудников. Они принимают решение, после чего воплощают его в жизнь. Начальник спокойно занимается другими важными делами.

Уровни делегирования полномочий руководителем построены по принципу возрастания. Сотрудники вовлекаются в процесс принятия решений все больше, а контроля со стороны, наоборот, становится все меньше. Если контроль снижать постепенно, то, отдавая инициативу в руки команды, вы сможете чувствовать себя более-менее комфортно. Уверенность, что принятые сотрудниками решения верны, подкрепляет тот факт, что вы совместно прошли долгий путь от первого до седьмого уровня, и люди успели научиться самостоятельности. Кроме того, подчиненные за время совместной работы в данном направлении сумели понять, чего именно ожидает от них руководитель.

Управление движением по уровням делегирования полномочий легче всего осуществлять с помощью специальной доски делегирования. Для этого нужно нарисовать таблицу. В первом ее столбце перечисляются требующие внимания вопросы, бизнес-процессы или функции. Одна строка – одна задача, полномочия по решению которой вы планируете передать. Остальные семь столбцов отводятся под описанные выше уровни делегирования. В каждом из этих столбиков нужно отмечать, на каком из семи уровней находится в данный момент делегирование полномочий по каждому конкретному бизнес-процессу, а также вписывать, кто именно занимается решением поставленной задачи.

Из обычной таблицы можно сделать что-то вроде визуальной матрицы. Для этого в нужную ячейку (ступень делегирования + рабочий вопрос) можно просто помещать фотографии ответственных за работу сотрудников. Уровень делегирования полномочий далеко не везде будет одинаковым, равняясь где-то «единице», а где-то и «семерке». Подобная доска оформляется не только для руководителя, но и для персонала организации. По мере вашего обучения делегированию полномочий и готовности членов команды к самостоятельной работе будет повышаться и уровень доверия к людям. А это значит, что фотографии сотрудников, отвечающих за тот или иной бизнес-процесс, постепенно будут передвигаться по направлению от первого уровня к седьмому. Подобные наглядные примеры всегда хорошо действуют на мотивацию персонала, делают процесс более управляемым.

Как организовать эффективное делегирование полномочий

Руководитель должен уметь распределять задачи на те, которые он решит самостоятельно, и те, что доверит подчиненным. Делегирование полномочий предполагает постановку перед менеджером определенной цели, а также наделение человека обязанностями и правами для ее достижения.

Делегирование полномочий не может быть эффективным без соблюдения следующих принципов:

• диапазона контроля;
• фиксированной ответственности;
• соответствия обязанностей и предоставленных прав;
• передачи ответственности на возможно более низкий уровень;
• отчетности по отклонениям.

Диапазон контроля. Число сотрудников, напрямую подчиняющихся одному руководителю, должно быть оптимальным. На графике ниже показано определение наиболее благоприятного диапазона:

Если у начальника совершенно нет подчиненных, то это слишком дорого обходится. Когда, наоборот, количество подчиненных зашкаливает, то к руководителю бывает не пробиться. В этом случае растут затраты на ожидание. Оптимальный диапазон контроля определяется по общим затратам.

Фиксированная ответственность. С руководителя, который делегировал полномочия какому-либо сотруднику, ответственность за решение задачи полностью не снимается. Она делится на двоих. Член команды ответственен перед своим начальником, а тот должен отчитаться о выполненной работе вышестоящим сотрудникам. Только человек, поставивший перед руководителем ту или иную задачу, может освободить его от ответственности.

Соответствие прав и обязанностей. Их масштаб должен быть соразмерен. Если у человека недостаточно прав для выполнения обязанностей, он просто не сможет сделать возложенную на него работу.

Передача ответственности за работу на возможно более низкий уровень управления. Если задачу могут решить подчиненные, то нужно обязательно делегировать им полномочия, а не делать все самому. Вместо этого стоит сосредоточиться на более важных вопросах.

Отчетность по отклонениям. Если в работе случились какие-то отклонения, или же они только намечаются, сотрудник немедленно обязан доложить об этом начальству. Причем неважно, отрицательные это будут моменты или положительные.

Цель делегирования полномочий – освободить начальство от повседневной рутины, а также многих других забот по управлению предприятием. Если методика сработает как надо, то руководителя не будут отвлекать по каким-то мелким вопросам и согласовывать любые, даже самые незначительные, действия. Совещаний станет гораздо меньше, и руководитель сможет сосредоточиться на выполнении своих основных обязанностей.

7 принципов умелого делегирования полномочий

Создание команды.

Для того чтобы ваш бизнес развивался успешно, нужно создать хорошую команду. Разумеется, в нее должны входить настоящие профессионалы. Но есть и не менее важный момент: атмосфера внутри коллектива должна быть самой благоприятной.

Чтобы делегирование полномочий не вызвало затруднений, нужно:

• назначить заместителей, ответственных за те или иные направления деятельности компании: финансовую, коммерческую, кадровую и т. д.;
• найти на эти должности найти людей идейно мотивированных, инициативных и креативных.

Таким людям можно делегировать полномочия практически без риска. Ваша компания станет не только успешной, но и, в каком-то смысле, саморазвивающейся.

При подборе подходящих заместителей, которым вы собираетесь делегировать управленческие полномочия, действуйте сообразно описанным ниже принципам. Имейте в виду: тут речь идет не о приеме на работу обычных сотрудников, а о поиске руководителей высшего звена, которые будут курировать определенные сферы деятельности. К тому же начальник, полностью отвечающий за работу отдела, должен иметь и соответствующие права. Если он сможет лично увольнять сотрудников и набирать новых людей, то в случае неудовлетворительной работы отдела спихнуть всю вину на подчиненных у него не получится.

Совместное погружение в работу.

Кандидат выбран и вступил в должность. Но делегировать полномочия ему пока еще рано. Сперва нужно вместе поработать, передать человеку свои знания и умения. Чтобы заместитель вошел в курс дела, может потребоваться несколько месяцев. Погружение может происходить следующим образом:

1. Финансовый отдел. Передайте заместителю уже готовые практические наработки и поделитесь личным опытом. Если у вас есть навыки работы финансовым директором, это наверняка поможет.
2. IT-служба. Финансовый отдел и IT-службу можно безболезненно совместить. Более того, фирме это пойдет только на пользу. Дело в том, что при составлении отчетов в программе «1С» далеко все финансисты понимают, откуда берутся данные. Сотрудникам известно, как все происходит, но они не способны разобраться, так ли все на самом деле. Отсюда возникает необходимость проводить с командой совещания и моделировать возможные при расчете финансовых показателей обстоятельства. Приходится совместно выяснять: факторы, мешающие верному расчету; факторы, способные в корне расстроить программные вычисления. Стоит финансистам понять принципы работы программы, как они сами смогут сформулировать требования к ведению первичных документов. Отговорки вроде «мы работали с тем, что выдала программа, а если данные неправильные – виноваты айтишники», больше не сработают. Финансисты должны будут установить порядок работы системы, а специалисты IT-отдела обеспечить ее бесперебойное функционирование.
3. Служба управления персоналом. Пре жде чем делегировать полномочия начальнику службы управления персоналом, объясните ему свои требования к работникам. К примеру, в человеке для вас важна честность и открытость. Заместитель должен будет донести эту информацию до сотрудников. Если кому-то подобные условия придутся не по нраву, то ему лучше уволиться.

Подобную жесткую политику стоит проводить во избежание характерной для многих фирм ситуации, когда новый директор посещает различные подразделения компании и выдвигает свои требования, но стоит только ему уехать, как все возвращается на круги своя, ведь завуалировать слабые места на время визита начальства для сотрудников не составляет особого труда.

Чтобы такого не случилось, нужно постараться посещать подразделения фирмы как можно чаще, даже несмотря на обилие других важных дел. Нужно, чтобы в течение первых месяцев руководители и сотрудники данных участков осознали: директор здесь не для того, чтобы выискивать недостатки и устраивать разносы, а чтобы помочь. Если все сделать правильно, люди перестанут относиться к вашим визитам с опаской. И, возможно, будут даже ждать их, зная, что в случае нужды им помогут.

Как бы то ни было, рабочий процесс можно выстраивать только после того, как вы полностью уверитесь в готовности своей команды.

Умение видеть главную цель.

Заместители, которым можно без опаски делегировать полномочия, должны являться мини-директорами своих служб. Этим людям нужно лишь озвучить цели компании, и они сразу начнут работать в нужном направлении, разбивая основную задачу на составные элементы. Грамотные управленцы должны сделать так, чтобы сотрудники не говорили: «Я свою работу выполнил, остальное – не ко мне». Каждый из них должен быть винтиком в едином механизме, прикладывая все усилия к тому, чтобы компания росла и развивалась.

Рекомендуется еженедельно проводить совещания со своими заместителями. На этих собраниях нужно подводить итоги прошедших дней и обсуждать планы на ближайшее будущее. Если потребуется, собирать заместителей можно и чаще – два или три раза в неделю, но в их работу лучше не вмешиваться, с текущими задачами они должны справляться самостоятельно.

Отвечать за результат, а не за свой участок работы.

Бывают заместители, которые считают, что проблемы производства их никоим образом не касаются, ибо они – исключительно офисные работники. Таким людям делегировать полномочия не стоит, так как их работа не отличается эффективностью. Приведем несколько примеров.

В одном из принадлежащих фирме магазинов вышел из строя кондиционер. Посетители недовольны. И вина тут лежит на начальнике эксплуатационной службы. В его обязанности входит дать понять директорам торговых точек, что в случае подобных проблем нужно сразу же связываться с ним для наиболее быстрого решения вопроса. И если даже в данный момент один штатный электрик на больничном, а второй занят, директор эксплуатационной службы должен хоть из-под земли достать третьего, который займется починкой оборудования.

Другая ситуация. В магазине нет определенного вида товара. Вину тут следует возложить на коммерческий отдел. Причина отсутствия товара не важна: раскупили его, машина с ним застряла по дороге, еще что-то. Сотрудники коммерческого отдела должны эту проблему немедленно решить. Возможно, будут приводиться доводы вроде: «А если товар не выложат?», «Мы же не ясновидящие, чтобы знать, где сейчас машина с продукцией?» Руководители, которым вы делегировали полномочия, просто обязаны работать эффективно. Чтобы не возникла ситуация, описанная выше, начальнику коммерческого отдела нужно ежедневно отслеживать на своем мониторе данные с видеокамер касательно степени наполнения полок, причем делать это обязательно перед часами «пик».

Заместителям нужно знать одну простую истину: они должны не ставить вас в известность о проблемах, они должны их решать. Обосновать собственные неудачи легко, только вот обходится это слишком дорого. Объяснить провал способен любой, но необходимо сделать так, чтобы этих провалов не было в принципе.

Рассказывать, как расставлять приоритеты

И сотрудники, и руководители должны наизусть выучить одно правило: на первом месте – работа с клиентами, все остальное может подождать. Если нужно решить проблему с клиентом, и для этого придется задержать зарплату сотрудникам, то так тому и быть. Подобное правило вводить нужно не сразу, а только после того, как поймете: команда сформирована, и главное для ваших людей – работать на благо фирмы.

Показывать подчиненным, что вы — справедливый руководитель.

Делегируя полномочия сотрудникам, нужно продемонстрировать им свою справедливость. Добиться этого не так легко, как кажется. Все получится, если следовать трем правилам:

1. Чтобы человек почувствовал настоящую ответственность и приложил все усилия для решения задачи, последнюю ему нужно не поручать, а доверять. Сотрудник, которого обязали решить проблему, будет относиться к этому как к неприятной повинности. Работу он выполнит, но не так хорошо, как мог бы это сделать при другом раскладе.
2. Нужно хвалить, а не порицать. Недостатки есть у всех, даже у самых профессиональных работников. И особенно заметны они становятся, если человек выпьет, например, на корпоративе. Не стоит припоминать «отличившемуся» на праздничном мероприятии сотруднику его чудачества, лучше похвалите человека за достойную работу. Такое ваше поведение позволит людям быть такими, какие они есть, без страха критики со стороны. И трудиться им будет гораздо комфортнее.
3. Людей нужно выслушивать, даже если они в чем-то с вами не согласны. Идеальных руководителей не бывают, рано или поздно ошибки допускают все. Мнение сотрудников в любом случае стоит выслушать, особенно когда оно касается нюансов работы. Если же речь зайдет о политике компании, будьте тверды и всегда стойте на своем. Тактику достижения целей можно скоординировать, но стратегия должна оставаться единой для всех.

Учет и контроль.

В годовом бюджете каждой компании заложены показатели, которых нужно достичь в конце означенного периода. Причем путей достижения может быть очень много, и данный факт предоставляет массу возможностей для развития.

Делегирование полномочий и ответственности – это разные понятия

Ответственность на сотруднике лежит только за выполняемые им лично задачи, а не за те, которые поручили коллегам. Специалист, работающий в одном цехе, не несет никакой ответственности за деятельность мастера в другом, тем более что они никогда не пересекались по работе и даже незнакомы друг с другом. Или каким образом подчиненный может отвечать за решения начальства в случае, когда никакого влияния он на них не оказывал?

Многие руководители любят провозглашать свою личную ответственность за каждого человека, работающего на предприятии, за его ошибки и неудачи. Все это не имеет ничего общего с действительностью. Призывы отвечать за одно общее дело также звучат, мягко говоря, неискренне.

На самом деле, вряд ли какой-нибудь руководитель готов взять на себя ответственность за все, что происходит в компании. Да это было бы и неразумно. Директор и его заместители не могут оказывать влияние на абсолютно каждый производственный процесс и любое решение, зона их ответственности распространяется далеко не на все. Руководители делегируют полномочия подчиненным, а сами контролируют ход выполнения работ. Ответственность же за результат, равно как и его отсутствие, несет человек, которому эта работа поручена.

Невозможность абсолютной ответственности хорошо показана на следующем примере. Бригадир одного предприятия случайно сжег несколько дорогих трансформаторов, чем причинил фирме убыток в один миллион рублей. Если попросить директора завода внести деньги за доставленный этим человеком ущерб, как думаете, что вы услышите в ответ? Правильно: «А причем здесь я?»

Принцип общей ответственности не имеет ничего общего со здравым смыслом. Если следовать подобным нормам, то можно дойти до абсурда. Каким образом, например, глава крупной корпорации сможет лично ответить за действие каждого сотрудника из многотысячной армии нанятого персонала?

Отсюда можно сделать вывод, что между настоящим делегированием полномочий и мнимым существует огромная разница. При настоящем начальник виноват только в том случае, если его подчиненный совершил ошибку вследствие неправильного руководства.

Отвечать можно только за те вещи, на которые можно повлиять, предпринимая что-либо или, наоборот, оставаясь в стороне.

Ответственность существует двух видов: за действия и за руководство. В первом случае ответственность лежит на работнике, которому делегированы полномочия. В пределах этих полномочий человек отвечает за свои действия или отсутствие таковых.

Спрос за качество руководства идет с начальника. Управляющий может нести ответственность и за ошибки подчиненных, но только в строго определенных ситуациях:

• им на работу были приняты специалисты, не имеющие соответствующих должности профессиональных навыков;
• выполнение работы было поручено некомпетентному человеку;
• информация об обязанностях сотрудника была неверной или дана ему не в полном объеме: человеку не сообщили о том, что он должен знать для решения поставленных перед ним задач;
• сотрудника не поставили в известность о границах его полномочий, не были четко сформулированы цели и задачи;
• работа подчиненных не была должным образом скоординирована;
• выборочных проверок было явно недостаточно, результаты работы сотрудников плохо контролировались в управленческом и профессиональном плане;
• по итогам проверок не было сделано нужных выводов;
• не проводились обсуждения с работниками по поводу результатов контроля.

Что касается управленцев среднего звена (к примеру, начальников отделов), то они отвечают и за руководство, и за действия. Ответственность за действия становится тем меньше, чем более высокий пост занимает человек. Но вместе с тем его ответственность за руководство растет. Данный принцип работает и в обратную сторону: управленцы нижнего звена меньше отвечают за руководство подчиненными, но больше – за их действия.

Проблемы делегирования полномочий

Для многих руководителей работа по управлению становится достаточно трудным делом, требующим массу времени и усилий. Если начальник испытывает сложности в делегировании полномочий, это хорошо видно со стороны. К примеру, в течение рабочего дня человек решает огромное количество самых разнообразных задач, буквально разрываясь на части. По большому счету, руководитель из такого менеджера неважный. Он или элементарно не справляется со своей работой, или выполняет ее в ущерб интересам повышения квалификации. Кроме того, страдает его здоровье, а семья остается без должного внимания.

Проблемы с делегированием полномочий возникают по нескольким причинам. Это может быть психологическая неготовность разделить свои функции с подчиненными, слабо организованная система управления в компании (например, в делопроизводстве), плохо налаженный контроль за работой тех сотрудников, которым полномочия были делегированы. Некоторые причины возникновения подобных проблем стоит рассмотреть подробнее.

Иные начальники просто не в состоянии принять тот факт, что в организации может происходить что-то, о чем они не знают. Такое положение дел воспринимается этими людьми как удар по своему авторитету, и реагируют они на данные ситуации довольно болезненно. Вопросы «Почему я не в курсе?», «Как это можно было сделать, не посоветовавшись со мной?» постоянно мучают таких руководителей. Само собой, подобный психологический настрой начальства не может не отразиться на подчиненных: люди становятся безынициативными, стараются свести свои обязательства к минимуму, по малейшему поводу бегут за консультацией к руководителю.

Структура управленческой деятельности сегодня не предполагает широкого развития системы делегирования полномочий. Девять десятых всех используемых в работе аппарата данных передается по инстанциям в виде документов. И основную их массу руководители рассматривают дважды: первый раз – когда бумаги поступают, второй – при их подписании и отправке. Во многих организациях нет определенности в вопросе, касающемся права подписи. И это сильно затрудняет внедрение и работу системы делегирования полномочий. По закону руководитель обязан подписывать не так много бумаг, а всего 15 % от общего объема документооборота. Это разного рода приказы и отчеты, инструкции и планы, отдельные виды актов и договоров, рекомендации и т. п. В реальности же на столе начальства оказывается 80, 90, а то и все 100 % исходящей и внутренней документации. И времени на то, чтобы всю ее прочитать, проверить и обдумать, уходит невероятно много.

Как уже говорилось выше, одна из причин возникновения проблем в процессе делегирования полномочий – стремление начальства всегда быть в курсе происходящего. Причем стремление зачастую совершенно необоснованное.

Другая причина трудностей в делегировании полномочий – намерение руководителя оставлять за собой право на принятие абсолютно всех решений. Такое положение дел, по мнению начальника, обезопасит его от возможных ошибок подчиненных. Только вот подобные устремления – это вовсе не забота о реальном повышении качества решений.

Третья причина возникновения сложностей – сегодняшняя мода на перегруженность. Многие руководители прекрасно понимают, что большинство незначительных вопросов могут решить их подчиненные, но выглядеть со стороны безмерно занятым человеком – это уже вошло в обычай, который не стоит нарушать.

Часто делегирование полномочий не может работать в полную силу из-за неверной организации рабочего процесса. Многие начальники выдают подчиненным задания на словах или фиксируют их в бумажном журнале. В результате отследить ответственного за работу, а также то, на какой стадии она находится, становится очень сложно. Но если даже система делегирования полномочий организована правильно, нужно позаботиться о том, чтобы каждый сотрудник мог видеть распределение текущих задач и этапы их реализации.

Также очень многое зависит от ежегодной аттестации. Многие относятся к данной процедуре с долей пренебрежения, а совершенно напрасно. С помощью аттестации можно выявить потенциал сотрудников, оценить личностные качества людей, узнать их стремления, определить группу ответственности. Регулярно проводя такую процедуру, можно избавиться от балласта и набрать новые кадры. Главная идея – понять, с каким типом работы тот или иной сотрудник способен справиться лучше всего.

Проводя тестирование, нужно обращать внимание и на психологический фактор. Люди, занимающиеся одну и ту же должность, могут сильно отличаться по своим внутренним качествам. Одни обладают высокой устойчивостью к стрессам и способны работать в условиях форс-мажора. Другие в режиме нехватки времени теряются, зато их не испугать рутинной или бумажной работой, они внимательны к деталям и невероятно усидчивы.

Один из плюсов делегирования полномочий в том, что вместо материального вознаграждения в виде премий и бонусов на хорошую работу сотрудников можно мотивировать возможностью карьерного роста. Не последнюю роль играет и перспектива развития. Проводя собеседования с кандидатами на должность, всегда помните об этом моменте. Практика показала, что многие сотрудники уходят к конкурентам из-за того, что им наскучили однотипные поручения, и отсутствует возможность сделать карьеру.

Главной целью делегирования полномочий является повышение эффективности работы людей, а также их мотивации. Но на пути к достижению этой цели возникают определенные трудности. К примеру, сложно добиться поставленных задач, если вы неверно оценили уровень сотрудника, не верите в его ответственность и квалификацию. Даже опасение вырастить собственными руками конкурентов, способных претендовать на ваше место, может помешать воспользоваться плодами системы делегирования полномочий.

Еще одно возможное препятствие – неготовность к высокой степени ответственности. Ведь если в работе будут допущены серьезные ошибки, то основную вину за них возложат на руководителя, тогда как рядовой исполнитель отделается лишь выговором или штрафом. Управляющие высшего звена всегда понимают, чем компании может грозить тот или иной провал в работе.

Приходится выбирать, что важнее: персональный риск или процветание фирмы. Но хорошему руководителю должно быть ясно: грамотная организация системы делегирования полномочий, от постановки перед сотрудниками задачи до разработки мельчайших деталей по ее решению, – это своего рода визитная карточка опытного управленца. Серьезный руководитель, в отличие от среднестатистического специалиста, способен наладить процесс практически с нуля и добиться в итоге желаемых результатов, за что и получает соответствующее жалование.