Каждый руководитель успешной организации хотя бы раз задавался вопросом, почему одни предприятия достигают целей, а другие – нет. Во многом успех бизнеса зависит от того, способны ли сотрудники решать поставленные перед ними задачи. А это, в свою очередь, зависит от принятых в организации форм взаимодействия и моделей управления организацией. В мире существуют различные модели управления персоналом предприятия. Мы применяем три – они получили названия в честь стран, где культивировались. Но нужно помнить, что в современном мире разделение моделей управления по национальному признаку довольно условно, потому что компании из разных стран перенимают друг у друга лучший опыт.
Англо-американская модель управления персоналом: непрерывное обучение
Руководитель выступает по отношению к сотрудникам в роли наставника, он открыто делится с подчиненными всеми тонкостями работы: помогает овладеть нужными навыками, учит планировать свою деятельность и расставлять приоритеты. Как правило, обучение происходит в процессе работы. Кроме этого, поощряются неформальные отношения в коллективе, даже дружба. Руководитель с сотрудниками может не только вместе обедать, но и встречаться вне офиса. В американских кинофильмах нередко показывают, как босс приглашает подчиненных к себе на барбекю, или они вместе посещают спортивные соревнования.
Подобная форма взаимодействия позволяет установить доверительные отношения, и работники всеми силами стремятся оправдать возлагаемые на них надежды. Еще один плюс данной модели управления: процесс обучения идет непрерывно и на всех уровнях: руководители передают практические знания менеджерам среднего звена, те – своим подчиненным и далее до уровня рядовых сотрудников.
Один из серьезных недостатков англо-американской модели управления в том, что высокая вовлеченность руководителя в процесс подготовки сотрудников позволяет ему без ущерба для остальной работы полноценно обучить очень ограниченный круг подчиненных.
Николай Витязев, эксперт Системы Генеральный Директор (Актион Управление)
В сфере менеджмента стиль руководства – это подход к управлению сотрудниками. Правильно подобранный стиль поможет оказать влияние на работников и добиться от них выполнения поставленных целей. Встречаются восемь стилей управления: диктаторский, авторитарный, корпоративный, делегирующий, наставнический, демократический, либеральный, эталонный. Подробнее о каждом из стилей управления узнайте из решения Системы Генеральный Директор.
Рассказывает практик
Михаил Кацнельсон, заместитель Генерального Директора по экономике и финансам компании Burger King Russia, Москва
Я прожил в США 11 лет, пять из которых работал в крупных компаниях. Важную роль в мотивации сотрудников там играет личный пример руководителя. Если он требует что-то от подчиненных, то делает это сам. Такая модель управления организацией хорошо зарекомендовала себя и в российских условиях, хотя у нас больше принято подчеркивать разницу между руководством и рядовым персоналом. От сотрудников нередко можно услышать, что менеджерам легче даются те или иные действия, потому что у них выше зарплата.
В американских компаниях много внимания уделяется обучению персонала. Здесь это – один из элементов мотивации руководителей. Когда HR-служба делает оценку менеджера, она опрашивает не только его непосредственного начальника и клиентов, но и его подчиненных – метод оценки называется «360 градусов».
Еще одна характерная особенность – нацеленность сотрудников на результат, что соответствует так называемой американской мечте – стать первым, добиться лучших показателей. Уровень зарплаты является основным стимулом в работе лишь на начальных ступенях карьеры. Но чем выше должность, тем больше мотивация базируется не на деньгах, а на амбициях и желании самореализоваться.
Марина Швоева, HR-директор компании BBDO Russia Group
Несколько лет назад компания оплатила мне участие в восьмидневной экскурсии по передовым американским предприятиям для знакомства с их культурой управления персоналом и корпоративной культурой. В группе коллег из разных отраслей мы побывали в офисах Google, Zappos, Twitter, Starbacks, Airb&b и отеле Bellagio Hotel. В решении Системы Генеральный Директор расскажу об особенностях работы с персоналом, которых нет в российской практике и которые хотелось бы перенять.
Немецкая модель управления: строгая регламентация всех процессов
Немецкое производство ассоциируется в первую очередь с четкостью выполнения задач, педантичностью, ответственностью и строгим разделением труда. Сотрудник должен быть изначально подготовлен к работе, поэтому он включается в производственный процесс с первого же дня. Корпоративное обучение сводится чаще всего к обзорной лекции о компании, ознакомительной экскурсии и инструктажу по технике безопасности.
Главная функция руководителя – контроль. Если сотрудник не справляется со своими обязанностями, это приводит к усилению контроля вплоть до ежедневных отчетов или наблюдения руководителем за его работой в течение дня. Если это не помогает, следует увольнение. Неформальные отношения в трудовом коллективе не приветствуются.
Как эффективно управлять персоналом: пошаговый план для руководителя
Эффективно управлять сотрудниками можно через управление их результативностью. В основе метода – процедура целеполагания и оценки результатов работы коллектива. В решении Системы Генеральный Директор пошаговый план для руководителя, как начать управлять результативностью подчиненных.
Основной плюс немецкой модели управления в том, что компания не тратит время на воспитание специалиста, руководители все свое время посвящают бизнесу. Система мотивации довольна прозрачна: если задание выполнено, работник получает финансовое поощрение, а если нет – ищет другую работу. Никто не испытывает душевных мук, избавляясь от нерадивых сотрудников.
Читайте также в Системе Генеральный Директор:
Рассказывает практик
Андрей Белоедов, директор по продажам и маркетингу компании REHAU региона Евразия, Москва
Для немецких компаний характерна тщательная регламентация бизнес-процессов. Поэтому у сотрудников обычно не возникает вопросов, как действовать в той или иной ситуации. Стиль управления, которого должны придерживаться топ-менеджеры, также регламентирован. Казалось бы, как можно стандартизировать действия менеджеров – людей волевых и неординарных? Но на практике проблем почти не бывает, потому что обычно руководители вырастают внутри компании, успевают проникнуться ее духом и усвоить правила. Люди со стороны на руководящие позиции приглашаются редко.
Немецкие руководители, как любые другие, стремятся создать доверительную атмосферу в коллективе. Их главные инструменты – налаженные внутренние коммуникации и взаимная ответственность. Считается, что люди будут лояльны к компании, если в ней работают грамотные менеджеры, если работнику объяснили глобальные цели бизнеса и ему комфортно в коллективе. А лояльность сотрудника напрямую влияет на финансовые показатели фирмы.
Также могу отметить, что немецкие руководители не всегда готовы прийти на помощь подчиненным (только в строго определенное время), однако много внимания уделяют их профессиональному развитию. На крупных предприятиях разработана система обучения. Каждый новый сотрудник проходит несколько тренингов, далее для него составляют план обучения на несколько лет вперед, что и служит стимулом для постоянного совершенствования навыков.
Немецкие компании в отличие от американских чаще являются семейными, поэтому больше нацелены на долгосрочный успех, стабильность и развитие, чем на краткосрочную прибыль. В них принято растить специалистов.
- «Быть начальником – это нормально». Брюс Тулган >>>
- «Поколение Z на работе. Как его понять и найти с ним общий язык». Дэвид Стиллман, Иона Стиллман >>>
- «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota». Джеффри Лайкер и Дэвид Майер >>>
- «Agile – новый рецепт успеха для бизнеса». Леонид Мазурик >>>
Рассказывает практик
Михаил Талалай, руководитель отдела персонала компании Bayer в России, Москва
Немецкое зачастую ассоциируется с такими понятиями, как качество, безопасность и надежность. Я работаю в крупных немецких компаниях более 22 лет и хотел бы отметить, что работа с персоналом отвечает представлению о немецком качестве.
Регламентация процессов. Основные HR-процессы, единые для всех подразделений, где бы они ни находились, описаны в директивах, которые доступны всему персоналу. Это касается процедуры ежегодного повышения зарплаты, расчета бонусов, предоставления социальных льгот, программ продвижения сотрудников. Календарь HR-мероприятий составляется на год вперед.
Подбор сотрудников. Как правило, кандидат проходит два или три интервью – с сотрудником по подбору персонала, менеджером, а затем с руководителем по персоналу.
Развитие кадров. Ежегодно для каждого сотрудника составляется программа развития – в этом процессе участвуют непосредственный руководитель и специалисты отдела персонала. Программа отвечает на три главных вопроса: каковы сильные стороны работника, какие качества нуждаются в развитии, каков следующий шаг в его карьере. Сформулированные цели должны быть четкими и понятными, соответствовать принципу SMART. В конце года подводятся итоги, рассчитывается годовой бонус и решается вопрос о повышении зарплаты.
Шведская модель управления: делегирование
Основной принцип шведской модели основан на том, что директор априори не может досконально разбираться во всех тонкостях процессов в разных сферах, поэтому он должен делегировать полномочия. Но не просто перекладывать на других свои обязанности, устанавливая план по ключевым показателям, а выяснять у человека, что тому требуется для хорошего выполнения работы. Фактически руководитель выступает в роли сервис-менеджера. Иными словами, сотрудники сами определяют, какие ресурсы им нужны в зависимости от целей, а задача главы компании – создать нужные для этого условия и обеспечить необходимыми ресурсами.
Говорит Генеральный Директор
Елена Смирнова, директор магазина «ИКЕА Дыбенко», Москва
Шведские компании стремятся поддерживать долгосрочные отношения с сотрудниками, поэтому важно, чтобы человек получал удовольствие от работы, а компания – ожидаемый результат. А чтобы людям было интересно трудиться, и они стремились выполнить поставленные задачи, важно научиться слышать каждого. На практике это достигается с помощью многих инструментов. Одни из них – регулярные беседы сотрудников со своими руководителями. Такие встречи проходят как минимум два раза в год на протяжении всей карьеры. На них обсуждаются трудовые успехи, недостающие навыки, идеи и предложения, составляется план дальнейших действий.
Кроме того, мы предлагаем работникам самим выбирать свой путь, делать то, что им действительно нравится. Порой мы возлагаем ответственность на сотрудника, проявившего интерес, давая ему возможность осуществить свою идею в форме теста. Если результат удачный, то мы с радостью тиражируем ее. Например, несколько лет назад в компании проводился конкурс на лучшую идею, как можно экономить ресурсы в повседневной работе. Благодаря этому конкурсу мы внедрили новую экономичную технологию очистки плоских крыш от снега.
В каких случаях вы можете использовать все три модели управления персоналом
Не следует ограничиваться единственной формой управления. Намного эффективнее в зависимости от ситуации использовать в работе все три модели.
Англо-американская модель управления подходит для взаимодействия с молодежью. Она помогает ликвидировать пробелы в знаниях у выпускников вузов, донести до них ценности компании и научить особенностям работы, которые нужны на конкретном месте или в определенных рыночных условиях. Еще данная модель управления хорошо работает, когда нужно точечно усилить позиции в отделе или на производстве: например, вам требуется определенный специалист, и в отделе есть сотрудник, который мог бы занять это место, но ему не хватает опыта.
Англо-американская модель помогает работать с отстающими. Часто руководители тратят на них много времени, однако эффективность повышается незначительно. А те, кто показывал достойные результаты без вашего внимания, наоборот, начинают проявлять меньше активности. Чтобы решить эту ситуацию, предложите сотрудникам в качестве поощрения за хорошую работу возможность обучиться каким-либо навыкам лично у вас. Для многих отстающих работников это будет хорошей возможностью догнать лидеров, а для лидеров – дополнительно проявить себя перед руководителем. Если человек желает расти и развиваться в вашей компании, он непременно воспользуется этой возможностью.
В целом такая форма взаимодействия директора и персонала хорошо работает на развивающемся рынке, когда в штате появляется новый персонал и важно, чтобы он видел конечную цель компании одинаково с руководством.
Как адаптировать нового сотрудника в компании
В решении Системы Генеральный Директор подробно разобрали 10 инструментов адаптации новых сотрудников в компании. Вы найдете много конкретных примеров и образцов от руководителей российских компаний.
Немецкая модель управления помогает жестко контролировать качество и издержки. К ней стоит прибегать, если Ваш рынок (отрасль) стагнируют. Например, я ее использовал в 2008 году, когда в нашу автомобильную отрасль пришел кризис. Мы стали уделять большое внимание оптимизации расходов, штата, контролю производительности труда. Это дало свои результаты: уже в 2010–2011 годах мы снова набирали персонал, обучали, давали ресурсы для того, чтобы захватывать рынок, и у нас это получилось.
Шведская модель управления персоналом подходит для творческих коллективов. Я говорю об изобретателях, конструкторских бюро, лабораториях, дизайнерских студиях и пр. Творческому персоналу нужно в первую очередь обеспечить комфортные условия. Например, IT-специалисты вряд ли смогут создать современные технологические решения, если работают на старых компьютерах.
Элементы шведской модели управления применимы и к обычным сотрудникам. К примеру, лишь на каждом четвертом предприятии нашей страны есть кафе или столовая. А ведь это одно из основных условий комфортной работы. На Западе такая модель управления предприятием успешно применяется на производстве. Так, на одном европейском предприятии на конвейерной линии работники жаловались на боли в спине к концу рабочего дня. Руководство прислушалось к жалобам и пошло на эксперимент: на ровный бетонный пол в цехах сверху положили слоеную фанеру, которую специальный механизм заставлял слегка вибрировать. Жалобы прекратились, сотрудники стали уставать значительно меньше. Дело в том, что, если долго стоять на твердой поверхности, позвоночник сокращается, что вызывает дискомфортные ощущения. Надо сказать, что установка новой конструкции стоила предприятию немалых средств, но они окупились за счет возросшей производительности.
Рассказывает практик
Александр Сергеев, преподаватель программ MBA и EMBA бизнес-школы «МИРБИС», Москва; профессор
Сегодня российский бизнес оказался в непривычной ситуации: все медленнее растет экономика, падает спрос, а с ним и маржинальность бизнеса. Возникает традиционный русский вопрос – что делать? Предлагаю обратиться к опыту тех стран, где успешно решали подобные проблемы.
Америка. Из американской модели управления персоналом руководителям в первую очередь следует перенимать идеи Генри Форда, который большое внимание уделял операционной стороне бизнеса, не самой характерной черте российских компаний. В свое время он совершил настоящую революцию в технологиях, эффективности работы, управлении. Многие из его решений актуальны и по сей день, но почему-то игнорируются большинством Генеральных Директоров. В частности, как тратить меньше времени и усилий на каждую рабочую операцию, как добиваться большего результата при меньшей численности персонала, как взаимодействовать в производственной цепочке и т. д.
Скандинавские страны. Самое важное отличие этой модели управления – рассмотрение человека в деловой среде на первом месте. В скандинавских компаниях меньше заметна разница в статусе менеджеров и работников. Организационная структура не очень строгая, бывает, что сотрудник функционально подчиняется нескольким руководителям. Важные решения открыто обсуждаются всем коллективом. Именно благодаря таким подходам многие скандинавские компании демонстрируют сегодня впечатляющие успехи.
Японская модель управления персоналом. Японские менеджеры обратили внимание на главную слабость операционного подхода – отчуждение человека от процесса труда. Когда сотруднику важно выполнить свою операцию и, в общем-то, наплевать на общий результат. Поэтому японские менеджеры активно вовлекают работников в дела компании. Были созданы «кружки качества» – группы работников, которые регулярно собираются для выявления факторов, оказывающих влияние на эффективность производства и качество продукции, а также для подготовки конкретных предложений по их устранению. Развивая эту практику, японские менеджеры стали внедрять коллективные методы работы – рабочие группы, проектные команды. Этот подход оказался очень продуктивным и обеспечил японским компаниям лидерство во многих областях.
