Кирилл Рассадкин, генеральный директор компании «ЕвроТрансЭкспедиция»
В 2019 году на платформах с отзывами начали массово появляться негативные комментарии о нашей компании. А мы как раз в этот период масштабировались. Набирали персонал. Нужно было в короткие сроки закрывать вакансии. Мы понимали, что каждый человек, рассматривающий нас в качестве работодателя, в первую очередь обращает внимание на отзывы. И не могли позволить себе испорченную репутацию. У нас было две задачи: остановить поток негативных откликов и не допустить их в будущем. В статье рассказываю, как нам удалось с ними справиться.
Составили портрет «негативщика»
Отзывы мониторим регулярно, сейчас каждую неделю, в период наплыва ежедневно. Это делает HR-служба и маркетинг – вручную либо при помощи платформ, например, PlusKarma, «Яндекс.Метрика», «Яндекс.Wordstat». Как только поступает негативный отзыв, HR сразу сообщает мне. В какой-то момент негатива стало слишком много. И я решил: первым делом следует составить портрет пользователей, оставляющих такие комментарии. Собрали на сайтах-отзовиках (Dream Job, «Правда сотрудников», «О работе», Аntijob, Glassdoor и пр.) все негативные отзывы с датами, именами, должностями, сроками работы людей в компании. Изучили, с чем они были связаны: от условий труда до мотивационной составляющей.
Люди негативно отзывались о полиграфе, который мы используем на собеседовании, так как весь персонал имеет доступ к коммерческой тайне. Жаловались на «подуставший офис», плохую систему вентиляции и кондиционирования. Было много комментариев о штрафах за опоздание, лимитах на перекуры, которые были у нас раньше. Кому-то не нравился объем работы, кто-то возмущался, что мы быстро расстаемся с сотрудниками.
Выяснили, что большинство негативных отзывов оставили люди, отработавшие в компании менее полугода, либо те, кто не прошел испытательный срок. Тогда у нас шло расширение штата, был большой приток соискателей, и, как следствие, многие не прошли испытание. Экс-сотрудники были недовольны. В 90% случаев дата комментария совпадала с датой увольнения. Были среди авторов отзывов и те, кто не попал в штат. Например, девушка, которой мы отказали в трудоустройстве, написала: «Даже не предложили стакан воды».
Читайте также в Системе Генеральный Директор:
Оперативно ответили на каждый комментарий
Так как негативные отзывы удалить с порталов невозможно, старались быстро отвечать на каждый отклик. Благодарили автора, что подсветил проблему. Разбирали, что стало причиной негативного комментария. Если было необходимо – извинялись. Когда соискатель ищет информацию о будущем работодателе, он открывает отзовики. И если читает негатив, то начинает сомневаться, а стоит ли вообще приходить на собеседование. Если видит, что компания, помимо прочего, игнорирует отзывы, то, уже не сомневаясь, отметает оффер.
Как управлять репутацией в интернете
Узнайте из решения Системы Генеральный Директор, как работать с обратной связью, управлять репутацией и отвечать на негативные отзывы клиентов. В решении своим опытом делятся:
- Анна Мавричева, телеведущая, бизнес-тренер;
- Надежда Кобина, генеральный директор компании «Космос-4»;
- Максим Блажкун, генеральный директор компании Evart;
- Дамир Фейзуллов, директор по digital & social media коммуникационного агентства PR Partner.
Мотивировали сотрудников оставлять хорошие отзывы
Объявили в компании конкурс на самый лучший, положительный и правдоподобный комментарий. Победитель может получить денежный приз, право на гибридный график работы или сертификат на участие в каком-либо мероприятии. Соревнование было живым. Каждый сотрудник постарался написать обо всем, что ему нравится и не нравится в организации, главное – без лести. Участвовали 60% сотрудников. Писали о комфортной обстановке в офисе. Это значительно улучшило ситуацию на отзовиках. Внутри нашей СRM сформировали раздел, где каждый работник может анонимно написать обо всем, что его устраивает или не устраивает. Собираем обратную связь, чтобы вовремя замечать проблемы.
Исправили ошибки
Часть отзывов открыли нам глаза на, казалось бы, простые нюансы. Например, на отсутствие микроволновки или ограниченность кухонного пространства. Некоторые комментарии натолкнули на мысль, что компания нуждается в серьезных изменениях корпоративной культуры, системы найма и адаптации. Принялись внедрять изменения.
Усложнили схему найма
Запустили многоступенчатую систему интервьюирования. Нам нужно было определить «нашего» кандидата, чтобы не пускать в компанию неподходящих людей, которые могут оставить о нас негативный отзыв в Сети.
Сперва HR-отдел изучает, какие функциональные обязанности в состоянии выполнять кандидат. Все ключевые задачи прописаны во внутренних регламентах: обязанности, программы, с которыми придется работать. К примеру, digital-маркетологу предстоит настраивать контекстную рекламу, координировать подрядчиков по SEO.
Далее – первое собеседование с HR по телефону. Проверяем первичное соответствие кандидата должности. Затем – очное собеседование с руководителем подразделения и HR. Соискатель решает профессиональные кейсы. Оцениваем компетенции. Кандидату на должность маркетолога предлагаем пройти тест на знание рекламных кабинетов, терминологии digital-маркетинга. Если подбираем персонал на ключевые позиции, ищем программиста «1С», интернет-маркетолога, менеджера по качеству, то тогда к общению с кандидатом подключаюсь и я. При подборе на топ-позиции в финальном интервью принимает участие собственник компании.
После этого тестируем соискателей с помощью системы Hrscanner. Это сервис онлайн-оценки персонала на логику, IQ. Также система может проверить узкие навыки. Например, навыки продаж у потенциального продажника; есть тесты на внимательность и пр. В том числе на основании результатов этого теста принимаем решение о приеме кандидата на должность либо отказываем. Следом проверяем рекомендации и предлагаем пройти проверку на полиграфе.
Как выявить токсичного сотрудника на собеседовании
Внедрили систему наставничества. За каждым новым работником закрепляется наставник, который курирует его деятельность. «Старичок» замотивирован на то, чтобы сотрудник прошел испытательный срок. Наставник совместно с руководителем отдела дает обратную связь: правильно ли новичок все делает, устраивает ли он компанию, есть ли замечания, что необходимо изменить.
Раньше о нас были негативные отзывы в том числе из-за отсутствия обратной связи. Сотрудник проходил испытательный срок, но не понимал промежуточных результатов работы, так как ему не давали обратную связь.
Когда усложнили систему найма, число негативных отзывов в интернете снизилось. Прежде некоторые руководители не проверяли глубину знаний соискателя, брали по наитию. Часто менеджер по подбору персонала получал непроработанный профиль кандидата, а сам подбор строился исключительно на откликах с предыдущих мест работы.
Постоянно мониторим уровень зарплаты, чтобы быть на уровне рынка. Проявляем гибкость при согласовании условий. Если нет релевантных кандидатов из нашей сферы, прорабатываем профили соискателей из других направлений. По некоторым позициям стали нанимать стажеров – ребят без опыта, но с горящими глазами.
Сделали ремонт в офисе
Наши сотрудники были недовольны комфортабельностью офиса: мебель не новая, плохо работающие кондиционеры, маленькая кухня, перебои с электричеством.
Мы временно переехали в соседнее здание – в 50 м от офиса. И провели капитальный ремонт в основном помещении. Реализовали дизайн-проект, создав огромный оупенспейс с комфортной средой. Демонтировали лишние перегородки, заменили систему вентиляции, расширили кухню, установили микроволновки. В частности, важно было модернизировать кабинет для собеседований. Помещение было тесным, камера, на которую записывали беседу соискателя и HR, смотрела человеку прямо в лицо. Кандидаты были напряжены, не могли спокойно донести информацию. Это осложняло процесс.
Обновили технику
Плохие рабочие условия негативно сказываются на сотруднике. На тот момент у нас был устаревший парк компьютерной техники. Спросили у сотрудников, довольны ли они рабочим местом в плане обеспечения техникой. Большинство ответили, что недовольны. После этого за полгода модернизировали технику на 70%, в настоящее время она полностью обновлена.
Николай Витязев, эксперт Системы Генеральный Директор (Актион Управление)
В решении Системы Генеральный Директор – пошаговая инструкция создания системы мотивации в компании с советами управленцев-практиков.
Начали вести профилактическую работу
Ввели внутреннее анкетирование сотрудников. При увольнении просим человека заполнить анкету, уточняем, что не устраивало, как мы могли бы это исправить. Кого-то не устраивали внутренние бизнес-процессы, связанные с взаимодействием со смежными отделами. Кто-то был недоволен системой мотивации или принципом начисления бонусов. Стараемся корректировать работу и исправлять ошибки. В дальнейшем намерены усилить систему мотивации нематериальными бонусами.
Запись беседы с Кириллом Рассадкиным
Результат
Текучесть в компании снизилась вдвое. Втрое сократился отток персонала после испытательного срока. За три года укомплектовали профессионалами почти все отделы компании. На 80% снизилось число негативных комментариев на отзовиках. Компания стабильно развивается: открыли дополнительный офис во Владивостоке. Планируем открыть представительство в Китае.
Есть и бонус: мы стали проще относиться к негативу. Если у компании нет негативных комментариев, то это первый признак, что она вообще не ведет деятельность. Кого-то не устраивает освещение, кому-то не нравится отсутствие бонусов, кто-то жалуется, что приходится задерживаться после 18 часов. Всегда есть те, кто чем-то недоволен.
