Любому руководителю хочется, чтобы о его компании говорили: «Там у них суперкачество», вот только какой ценой? Дорого ли обойдутся курсы или сертификаты, не придется ли то и дело отвлекаться на абстрактные материи от конкретных срочных дел? Не лженаука ли это? Нет, не лженаука. А вот раскошелиться придется.
Six Sigma и Lean как будто родственники. Взять хоть терминологию: желтые, красные и черные пояса в Six Sigma и сенсей, кайдзен, пока-йоки и другие столь сладко звучащие в эпоху суши японские словечки – в системе Lean. На самом деле совпадение почти случайно.
Six Sigma – математический термин. Родившись из статистических формул, система выросла на Западе. Внедрять методологию в конце 80-х – начале 90-х начали американские корпорации – Allied Signal (сейчас Honeywell), Motorola, General Electric. Что до поясов, то боевые искусства были просто увлечением одного из авторов 6 Sigma. А вот Lean действительно пришла с востока – это реинкарнация TPS, Toyota Production System. Lean Manufacturing значит экономичное, эффективное производство.
Six Sigma и Lean дополняют друг друга не как черное и белое, не как инь и ян, а скорее как пространство и время дополняют друг друга, образуя, если верить физикам, пространственно-временной континуум. Грубо говоря, внедряющий Six Sigma ходит по цехам и офисам с калькулятором, а Lean – с секундомером. Один ищет Формулу Брака, другой бродит в поисках Утраченного Времени.
Six Sigma и Lean дополняют друг друга, как пространство и время, образуя, если верить физикам, пространственно-временной континуум. Грубо говоря, внедряющий Six Sigma ходит по цехам и офисам с калькулятором, а Lean – с секундомером. Один ищет Формулу Брака, другой бродит в поисках Утраченного Времени.
У ISO как системы менеджмента качества (СМК) другое происхождение. ISO появилась из желания договориться о том, что такое хорошо, а что такое плохо. Это стандарты, описание Реальности, а не поиск Пути. Их и разрабатывает International Organization for Standardization, то есть ISO. Если читать эти стандарты внимательно, можно найти требования вроде такого: «Организации должны продемонстрировать систему непрерывного совершенствования качества». Какую систему – не сказано. Какую-нибудь. Если это воспринимать в качестве места для очередной галочки, то в лучшем случае компания застынет на уровне совершенства (или несовершенства) процессов на момент внедрения ISO. А с учетом динамичности современного бизнеса очень скоро документ и реальность начнут расходиться, как полынья весной.
ISO не желает оставаться набором стандартов, как видно хотя бы из определения ISO 9004. «В 176-м техническом комитете ISO, – рассказывает Константин Пичугин, ведущий эксперт премии Правительства Российской Федерации в области качества, – была поставлена задача превратить этот документ в настольную книгу CEO, которая бы позволяла задать модель успешного бизнеса». Похоже, что в будущем сферы применения ISO и Lean 6 Sigma будут все больше и больше пересекаться.
Сертификаты ISO нужны тому, кто получает продукт или сервис: он хочет быть уверен, что качество контролируется, что оно управляемо и прогнозируемо, не является счастливым стечением обстоятельств. Что качество, столь высокое сегодня, не сойдет на нет завтра из-за отпуска CEO или младшего нанотехнолога. Производителю сертификат нужен примерно для того же: уверенности и солидности в глазах партнеров. С цветными поясами Six Sigma другая история. Они нужны прежде всего топ-менеджерам самой компании – это как бы знаки качества на сотрудниках, облегчающие планирование проектов: у этого есть опыт, у того – нет.
Одна из причин, по которой хорошо применять СМК вместе, – удобство. Быстрей и удобней внедрять Lean 6 Sigma «поверх» ISO: сокращается время на неизбежный этап формализации бизнес-процессов. Потом уже можно измерять параметры и обрабатывать данные: 6 Sigma – точная наука. Поэтому, кстати, всегда можно оценить, сколько денег и времени ушло на эту науку и стоила ли игра свеч. Можно взять немного данных и собственноручно проверить, как сокращаются издержки, растут продажи, сокращается ли количество травм на рабочих местах, – лучше ли стало жить, веселее ли. И будущий результат тоже рассчитывается с заранее выбранной погрешностью: 1%, 5% – в зависимости от критичности производства. При условии, если человек этот способен провести простейший статистический анализ, но это – вопрос тренинга. А с числами как-то спокойней: всем участникам цепочки хочется предсказуемости и повторяемости результатов.
